基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建[文献综述]

3.0 文小白 2023-11-10 27 0 71KB 10 页 10文币

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文献综述

题　　目：　基于平衡记分卡的某企业核心

KPI

体系构建　　

一、前言部分

“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业则需要每个人的参与。绩效

管理就是各级管理者和员工为了达到组织目标，持续提升个人、部门和组织的绩

效而共同参与的“众”人的事业。

绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都

是非常必要的。尤其是对于处于成熟期企业，没有有效的绩效管理，组织和个人

的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终

将被市场淘汰。作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理处

于人力资源管理的核心地位。

绩效管理的目的在于提高企业绩效，改进企业核心竞争力，保持企业持续

性竞争优势。平衡记分卡（BSC）理论和关键业绩指标（KPI）理论是绩效管理理

论中两种前沿的绩效测评理论，能够在过程要素和结果要素上合理地测度企业

的各种行为能力。因此，综合运用 BSC 理论和 KPI 理论，构建企业核心能力的测

评体系，不仅能反映出企业战略发展的关键性指标，而且通过战略地图，能更

清晰地展现各系列指标间创造预期产出结果的因果关系，包括从无形资产转变

为有形产出，使各部门各成员在企业战略目标下的协同工作成为可能。

二、主题部分

（一）国外研究状况

平衡记分卡（BSC）理论如今已经发展到第三代，其研究者提出了平衡记分

卡+战略地图+战略中心组织的体系框架。以 SMART 原则设计的关键业绩指标

（KPI）在各个领域的公司企业也早已取得了丰硕的成果。西方发达国家作为这

两个理论的发源地，有着大量的理论基础，实践也已步入科学化发展的轨道。

SMART 原则的应用：彼得·德鲁克 1954 年出版的管理学著作《管理实践》一

书中提出了 SMART 原则：一，绩效指标必须是具体的（Specific）。二，绩效指

标必须是可以衡量的（ Measurable ）。三，绩效指标必须是可以达到的

（Attainable）。四，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)。

五，绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）

根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免 “活动陷阱 ”（ Activity

Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。无论是

制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一

不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制

定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

《连结平衡计分卡与策略》一文：平衡记分卡的四个方面允许一个在短期目

标与长期目标之间，在理想的结果与这些结果的驱动程序之间，以及明确的客

观的指标与灵活的，更加主观的指标之间的平衡。虽然平衡记分卡措施的多样性

对某些人而言还是很迷惑,正确地建立记分卡包含一个统一的目标，因为所有的

这些指标都指向于实现一个完整的战略。(罗伯特·卡普兰，1996)

《创造有效的关键绩效指标》一文：人们问起绩效考评的一個最常见的问题

是我们如何定义有效的关键绩效指标(KPIs)?这个问题的答案是十分重要的，因

为 KPIs指导员工如何去做他们的工作。（Eckerson 韦恩·W，2006）

（二）国内研究状况

1．BSC 的相关理论研究

关于平衡记分卡（BSC），他的发明者罗伯特·卡普兰教授在 Kaplan 和

Norton 访谈系列中说过：“记分卡明确了各种各样的因果关系。通过收集到的

数据，你会知道是否得到了预期的结果：比如你改进运营过程、提供新的产品和

服务，客户的满意度是否上升了？如果客户满意度上升了，市场份额是否增加

了？最后，财务业绩是否改善了？在记分卡中，所有的关联关系都形成了一个

整体。”

BSC 自 2004 年被提出以来，经过不断的改进，已日趋成熟。许多学者专家也

在实践中得出了许多对 BSC 的独到见解，如：

《平衡记分卡的不足及改进措施》中提到：平衡记分卡在国外得到广泛的应

用，但对于中国企业而言，它还是一个新生事物，部分实施平衡记分卡的企业

还出现了一系列的问题。因此，不能全部照搬，不同的企业，可根据本企业的实

际情况借鉴使用。

首先，企业应该加以选择运用平衡记分：应正确认识平衡记分卡，重视业

绩评价对企业战略制定和实施的作用。由于平衡记分卡的实施难度很大，企业应

根据自身的实际情况如公司的规模、公司的组织结构、公司的理念等选择是否采

用平衡记分卡。

其次，重视信息系统的创建：信息系统对于企业管理层分解总体性测评指

标方面发挥着极其重要的作用，企业应根据平衡记分卡测试体系的具体情况以

及对信息的要求建立相应的信息系统。

最后，进行员工激励建设：开发和维护平衡记分卡既增加了员工的工作负

荷，又从绩效方面增加了对员工的约束。因此首先要缓解员工压力，促进成长。

其次，培养员工工作热情。最后，还应该保证知识型员工的自我发展。（王金兰

刘廷廷，2010）

再如《平衡记分卡的改进与未来发展》中又指出：平衡记分卡自诞生之日起

就是一个持续改进的过程，未来还有很大的发展空间。首先，目前，成功实施绩

效管理的组织的特性还不是很清楚。因此，还有待于进一步深入研究在大型/综

合性组织中，从而进一步明确阻碍成功实施平衡记分卡的因素，更好的完善平

衡记分卡系统。第二，平衡记分卡在实际应用中样式繁多，没有统一的标准化模

式。如何在不同的国家、不同的行业、不同规模的企业中成功引入和实施平衡记

分卡仍然具有很大的发展空间。第三，平衡记分卡已经由最初的绩效考核工具发

展成为一种战略控制工具，它的应用范围已经不仅仅局限于绩效管理领域。如何

进一步拓展平衡记分卡的应用范围，将平衡记分卡植入到组织管理环节的方方

面面，在组织管理的整个过程和核心竞争力的获取和维持方面发挥作用也成为

平衡记分卡未来发展的一个重要方向。第四，从平衡记分卡最初提出到现在，全

球经济环境以及组织环境已经发生了很大的变化。随着知识经济的到来，组织所

面临的竞争也更加激烈，组织考核的方式以及目标都在发生着巨大的变化。因此

平衡记分卡如何更好地应对知识经济的挑战也成为学者们关注的一个热点问题。

（李伟，2009）

《浅议平衡记分卡》一文：平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价

在实施平衡记分卡时，最难的不是战略分解，而是在指标设计时找出恰当的指

标，既要合理，又要容易取值。每个实施平衡记分卡的企业，由于管理方式、企

业文化、业务重点及产品特征不同，推行平衡记分卡的过程也不尽相同。最重要

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摘要：

文献综述题　　目：　基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建　　一、前言部分“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业则需要每个人的参与。绩效管理就是各级管理者和员工为了达到组织目标，持续提升个人、部门和组织的绩效而共同参与的“众”人的事业。绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。尤其是对于处于成熟期企业，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理处于人力资源管理的核心地位。绩效管理的目的在于提高企业绩效，改进企业核心竞争力，保持企业持...

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