渠道有效性研究[文献综述]

3.0 文小白 2023-11-10 51 0 45KB 7 页 10文币

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渠道有效性研究

正近期以来,关于科学发展观,构建和谐社会,实现全面发展、协调发展和可

持续发展的研究得到广泛关注,我国的经济发展已经从粗放型规模扩张阶段进

入到集约化内涵发展阶段,单一的追求经济利益最大化的管理目标已经不能适

应形势的发展要求。渠道有效性的相关研究是渠道理论、渠道管理及评价实践中

日益受到关注的热点问题之一，尽管不同类型的渠道对于有效性的概念和结构

上有差异，但也存在一些共同关注的问题、基础理论和研究方法。渠道有效性研

究的驱动，来源于变化的挑战，不论对于企业还是非盈利渠道。环境的迅速变

化、复杂性和意外性增强，是当今世界的突出特征，如何应对这样的变化是今

天的管理者和渠道面临的最普遍的问题。所引起了一系列的挑战，如全球竞争、

渠道更新、战略优势、雇员关系、多元性、伦理和社会责任等。提高渠道有效性是

应对变化、提高竞争力的基础之一。

一、渠道有效性的含义

１．在渠道理论中，渠道有效性是渠道实现其目标的程度，渠道目标反映

渠道存在的原因和它寻求达到的结果。有效性是一个广义的概念，即表明在渠

道和部门之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评价多重目标的实现程度。

在一个开放的系统中，渠道有效性与战略管理和外部环境共同构成研究核心部

分；决定渠道的目标、战略和设计，帮助渠道适应变化的环境，更好地实现渠

道目标是渠道的高层管理团队或企业 CEO 的主要职责。在渠道有效性的具体定

义上存在着不同的解释和观点，不同的评价方法对渠道有效性的定义有不同的

侧重。不同类型的渠道，在有效性的定义和结构上存在差异，但同时也有一些

共同关注的问题、基础理论和研究方法。

２．渠道的有效性理论，从某种意义上讲，也是一种衡量渠道效能的理论。

在不同的时期，对渠道的有效性有不同的理解。

(1)传统的渠道有效性观点。早期，传统的渠道理论满足于从渠道的单一目标

或职能，如获得最大利润、提供有效服务、提高产品产量、提高成员士气等方面

来衡量一个渠道(如企业)的有效性程度。显然，这是不科学的，不全面的，也是

不能真正解决实际问题的。

(2)现代的渠道有效性观点。现代渠道理论的学者，如帕森斯认为衡量一个

渠道有效性程度的指标是：能否达成预定的目标，能否适应外环境的变化并适

时作出必要的调整，能否发挥各层次各部门的整合作用，能否维护渠道的基本

形式与架构而不作出过大的改变。贝尼斯及其他一些世界著名学者的观点更具

有权威性。他们指出，当今渠道面临的主要挑战是要能够对变化的条件作出反

应并具有适应外界压力的能力，渠道的关键是能适应环境的变化，在变化的环

境中生存发展。

3．在经济利益最大化目标的导向下，特别是在企业和各公共部门渠道中普

遍存在片面追求自身利益最大化和短期利益最大化现象，导致许多企业和各公

共部门渠道偏重规模发展而忽视内涵建设，重视各渠道利益而忽视环境保护，

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重视当前利益而忽视长远发展。粗放的经济发展模式不仅浪费大、效益低、环境

污染严重，还使得企业和各公共部门渠道发展停留在低水平扩张状态，在技术

创新、品牌建设和管理创新方面发展缓慢，在与国外企业和各公共部门渠道的

竞争中缺乏核心竞争力，盈利水平低，缺乏主动性。所以我们应该高度的重视

对渠道有效性的研究，特别是作为公共部门的渠道。渠道有效性是一个广义的

概念，通常认为渠道目标存在一个变化范围，有效性可评价目标的实现程度。

第一，渠道绩效，即渠道工作成果是否满足数量、质量和时效方面的要求。第二

渠道成员满意度，即渠道成员是否能在渠道中体验到个人的发展和幸福感。第

三，渠道生命力，即渠道成员是否能持续不断地共同工作。

二、渠道中常见的无效行为分析

三个和尚没水喝的故事家喻户晓。为什么呢？原因就在于没有有效地分工、

合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。中国很多企业和各公共部门渠道

发展到了一定的阶段都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题业务成长不

是困扰企业和各公共部门渠道家的难题，而企业和各公共部门渠道渠道化程度

低才是企业和各公共部门渠道可持续发展的拦路虎。根据多年实践，专家总结

出了一个渠道结构的四要素模型，即一个渠道我们可以把它分为四个部分或者

要素，分别是领导、结构、流程、员工。渠道中常见的无效行为从不同角度概括，

存在以下四种表现：

（一）领导维度分析

从具体要素层面对领导维度进行分析，我们总结出中国企业和各公共部门

渠道在领导维度存在的主要问题是治理方面缺乏科学有效的治理结构。战略方

面，战略不明确，战术不清晰；价值观方面，领导人对渠道理念和管理原则缺

乏思考、提炼和宣传；沟通方面，老板与下面缺乏沟通，中层领导与老板思想

差距越来越大，对话越来越困难，老板的思想在天上飞，管理层却在地上爬；

压力传递方面领导人负荷重，精力分散，抓工作无法集中，力度压力传递手段

单一；授权方面，授权不当，授权不足，或者授权出现反复；领导风格方面，

倡导信任、授权、参与、创新、勇于尝试等不够。

（二）结构维度分析

结构维度存在的主要问题是部门划分及职能划分不合理，职责不清不全，

或相互交，不利于工作的开展和能力的提升。角色或职责角色不明确，自己的

工作、他人的工作及两者之间的关系偏向于“本位主义”地理解。管理层级过多

决策缓慢；管理层越位、错位、缺位现象严重。出现大量新的工作、新的问题，但

无法解决。

（三）流程维度分析

企业和各公共部门渠道在流程维度存在的主要问题是“计划流程生叉，工

作忙乱，到处救火”。部门协作流程被“部门墙”割裂为一段一段的“切片”

流程，部门协作困难，没有人真正对流程负责，也没有人知道流程到底是如何

运行的。品质控制流程中的品质控制不足，品质意志不足；信息沟通流程中的

信息沟通不足，信息化水平较低；资源保障培训和发展机会不足，资源配置不

够及时合理，奖励制度和机制不合理。

（四）员工维度分析

企业和各公共部门渠道在员工维度存在的主要问题是价值观缺乏共同的核

心价值观和行为方向，新老员工之间存在价值观和利益方面的冲突。技能管理

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者缺乏管理意志和管理技能，缺乏完成工作的技能。知志员工缺乏或者无法及

时获取必要的知志。动力员工缺乏发展通道，主动生、积极性不足，缺乏激情。

三、渠道有效性的评价体系

　斯坦利·E·西肖尔（Stanley E． Seae）是国当代的经济学家和社

会心理学家，大学授。他的学术研究越了许多不同领。他在

年发表的论文“渠道效能评价标”在企业管理领得到很大重视。论文衡

量企业渠道效能（anatnal eetene）的各种评价标及其相互

关系合成一个型的层次结构，从而使原处于完全乱状态的集合体

有了 性和!"。

#渠道控制力的大$

%%% 渠道控制力就是企业运作和管理渠道的能力，它在很大程度上，取得

于企业对渠道的运行有多大的话&权和自'(配的能力。如果企业能对渠道进

行)心所*地控制和(配，能任意调动渠道的各个环+和力量，,么，它就具

有很强的控制力，反之，则控制力-递./势。

%%% 从某种意义上来0，企业对渠道的控制力如何，取决于渠道对他们的

12程度。12度越高，控制力也就越大。因3，企业渠道的竞争力关键在于控

制力如何，更进一4的0是在于如何提高渠道的12度。同时，渠道控制力5

6括渠道7条的整体控制能力和渠道8户12度的控制能力两个方面。

%%% 研究表明，渠道的12度主要来自于渠道7中各个8户通过合作获得

的利益的多9和对:来合作前;的期<。而在现代=>条件下，渠道利益的分

配及保障体系?@存在着A大的不确定性，因3，不同层次渠道的8户的12

度常常处于不B定状态。而渠道12度越低，控制力也就越为低下，从而不仅

CD到企业的=>E有F和扩张速度，而G常常不可HI地导致核心渠道以及

不同层次的渠道之间发生业务和利益上的冲突与内J，进而KL和CD渠道控

制有效性。

%%% M#渠道控制的效果

%%% 渠道控制的效果主要是指在N定的渠道控制成本和控制模式下，企业

通过渠道OP产品和服务的出Q能力。它可以从数量和质量上反映渠道的实际

产出效果，并通过渠道的=>RSF、渠道服务能力、维护成本和CD力等指标

来TU和分析，从而对渠道的效果进行优势和V势的系统评W。

%%% 渠道控制的效果与产品的X分=>高度相关。不同企业的渠道建设、控

制模式Y有与其产品的X分=>的特点相对应Z配，才能从结构上保[企业所

构建渠道7的有效性，\定最@有效出Q的基础，实现对]=>的有效RS。

一^而_，其中任何一种渠道都不可能有效交叉RS所有的X分=>。不同的

控制模式和渠道构成，其控制效果是不同的。

%%% 3外，渠道构成中的8户素质、规模、实力、服务和管理等基本要素决定

着渠道控制的效果水平和质量。Y有`有可控的优质渠道资源并提高渠道控制

质量，才能构建起有效的aO7并产生强大的分O力。

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